2008年以来，中国企业危机事件激增：艳照门事件引发的广告代言人危机、东航返航危机、抵制家乐福事件、康师傅“水源门”、三鹿奶粉事件等等，汹涌而来的各种各样的重大危机给企业造成重创。无数血的事实告诉我们，无论是大企业、小企业，跨国企业还是本土企业，任何类型和规模的企业，危机都是一种灾难甚至是毁灭性的灾难。

　　在同样的危机袭击面前，有的企业可以镇定自若，在最短时间内平复危机，而有的企业却应对无措，损失惨重。毫无疑问，对待危机事件的心态、应对的策略、处理危机事件的能力，决定了企业遭遇危机事件之后的结果。

　　美国强生公司因成功处理泰诺药片中毒事件赢得了公众和舆论的广泛认同，在危机管理中被传为佳话。1982年9月，美国芝加哥地区发生有人服用含氰化物的泰诺药片中毒死亡的严重事故，一开始死亡人数只有3人，后来却传说全美各地死亡人数高达250人。其影响迅速扩散到全国各地，调查显示有94%的消费者知道泰诺中毒事件。

　　事件发生后，在首席执行官吉姆·博克的领导下，强生公司立即抽调大批人马对所有药片进行检验。经过公司各部门的联合调查，在全部800万片药剂的检验中，发现所有受污染的药片只源于一批药，总计不超过75片，并且全部在芝加哥地区，不会对全美其他地区有丝毫影响，而最终的死亡人数也确定为7人。

　　虽然只在一地，虽然死亡人数较少，但强生公司丝毫没有麻痹，仍然按照公司最高危机方案的原则处理，即“在遇到危机时，公司应首先考虑公众和消费者利益”。他们不惜花巨资在最短时间内向各大药店收回了所有的数百万瓶这种药，并花50万美元向有关的医生、医院和经销商发出警报。对此《华尔街日报》报道说：“强生公司选择了一种自己承担巨大损失而使他人免受伤害的做法。这一信条最终拯救了强生公司的信誉，仅用5个月的时间就夺回了原市场份额的70%。”

　　“危机”意味着“危”和“机”两个意义。对于企业来说，恰到好处地处理危机，则是企业提升形象树立品牌的良机。1999年9月21日凌晨1时47分，(文章来自活动策划公司、上海公关公司)，台湾发生了大地震，无数个家庭破灭和人员伤亡，这对保险企业来说无疑也是个灾难。当时在香港的安泰人寿保险创始人潘燊昌看到新闻，立即打电话给台湾，要求马上成立应变中心。在紧急救援会上，有人提议说，地震中最可怜的是孤儿，公司可以把所有安泰保户遗留下来的孤儿都抚养成人。潘燊昌一听眼前一亮，当场表示：“先救孤儿，不管是不是安泰的保户，我们都把他抚养成人。”就这样，重创台湾的“9·21”大地震发生两天后，在全台死伤人数尚未确定之际宣布：安泰人寿将不限名额地认领所有地震孤儿直至20岁成年，每月发给一万元津贴，继续升学的儿童一直抚养到大学毕业。在灾情一片混沌的慌乱时刻，连政府都不敢做出“长期认领孤儿”的承诺，这家外商却一肩扛下。至此之后，在台湾人的心中，安泰不再只是一家外商保险公司，潘燊昌也不再只是一位香港企业家，而是像自己亲人一样的企业和企业家。“安泰”品牌由此在台湾声名鹊起。

　　危机，危机，有“危”，就有“机”。自己遇到危机，要善于在处“危”中抓“机”，别人的危机，也许就是自己的机遇。因此有人说，看一个企业的实力，只需要知道他如何应对危机就可以了。企业的战略眼光、经营能力、组织效率乃至公关意识都在危机中得到集中、全面而又真实的体现。