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公关策划公司:数字华夏姜培峰:“小微化改革”与“公关+”

2015-11-22 14:54:55

  数字华夏品牌传播机构正在尝试“小微化改革”,并以最终实现团队的集体升级为终极目标。这其中有何深意,又将如何操作,数字华夏品牌传播机构总经理姜培峰做了详细解读。

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数字华夏品牌传播机构总经理姜培峰

  《国际公关》:请您介绍一下“小微化改革”的具体涵义?

  姜培峰:如何实现“公关+”是公关人一直思考的问题,这需要充分解放思想,发挥更多人的智慧与创造力,所以我们进行了“小微化改革”。所谓“小微化改革”是以小、微化体现。具体来说,以前我们会指定负责人作为一个项目的领头,而现在实行内部竞标制和毛遂自荐制,公司会根据“小微化”的方案策略及可执行性、团队水平、承诺付出精力、与公司分成比例等,择优选择,部分项目也可以根据各自优势进行联合服务。每个小微体都类似一个小微公司,具有较大自主权,可以去选择合适的行业、企业开拓,与公司进行利润分配,充分激发员工的潜能和积极性。同时,这种局部的渐进式改革,也能推进企业的长足发展。互联网是个性化的时代,每个人都想发挥自己的能量和创造力,因此我们基于每个人个性、需求及特长等,给予他们充分的创造空间,发掘每个人无限的潜能,最终实现团队的集体升级。

  《国际公关》:“小微化”与以往的“大家一起做一个项目”相比,在方式方法上有什么不同和优势?

  姜培峰:“小微化改革”给予项目负责人更大的责权利,充分调动“小团队”的积极性,团队中的每个成员把项目都看作是自己的孩子,想尽一切办法执行好,并向公司提出需求、向外界寻求支持等,将资源进行优化整合,以提供最大价值服务。用换位思考的角度说,对于数字华夏小微体来说,他们服务的可能是一个项目;而对于企业来说可能就是其命运的转折,是关系生死存亡的大事。数字华夏目前刚刚实施小微化改革,虽然效果尚未彰显,但员工的积极性开始得以调动,真要展现魅力,需要经历改革的一个轮回,小微团队要确实在经历过人力管理、财务管理综合指标的调控下,获得超额利润了,才可以说有点成功。因此,我们如履薄冰,真正在小微过程中,把项目当作自己的事业,与客户共成长、同发展,而且要一辈子。

  《国际公关》:听说此次改革是受到数字华夏的客户海尔集团的启发?

  姜培峰:海尔集团近两年提出了“人单合一、每个人都是自己的CEO”的口号。目前,海尔集团的6万多名员工中分成了200多个自主经营体,他们自己承接用户交互数据,更像一个小微公司,业务由这些团队自主管理,然后形成平台组织下的自经体并联平台的生态圈,自负盈亏,自主运转。海尔集团的自主经营体模式适应了互联网时代平台化、个性化、互动化的趋势,能充分发挥每个人的聪明才智,并真正与消费者站到一个队伍里,会在未来竞争中立于不败之地。其实,这样的模式更适用于作为智力领域的公关业,每个人都有自己的特长,都想充分发挥,每个人也需要与他人合作,进行优势互补,这些人更具有相对趋同的价值观和理念,组合成更加优化的小微体,将集体力量发挥到极致。同时,海尔集团在管理理念上对我们最大的影响就是“结果导向,倒逼机制”,这对于成长型的中小公司尤为重要,数字华夏的司训就是,“人单合一,尽职尽责,信守承诺,追求卓越”。

  《国际公关》:数字华夏为什么愿意放弃一部分利益来推广“小微化改革”的模式?这与国外的“合伙人制”有何不同?

  姜培峰:公关是智力密集型行业,人才具有自主性,流动性较大。而我们以搭建平台的思维推出了“小微化改革”的模式,让人才愿意与我们共同发展,形成主人翁意识,把自己当作CEO,实现自己的最大价值。而其他大型公司会给部分高管持有股份的待遇,涉及全体员工的,据我了解还没有,但我认为这是大势所趋。

  而国外的“合伙人制”随着公司的发展壮大,往往要在全世界设立更多的办公室,这就需要更多有丰富经验的人才与公司共同发展,每一个分公司、每一个办公室的核心成员,都要保持高度的、稳定的、可持续的服务水准,从而实现企业的全国乃至国际化布局。另外,合伙人乐于借助国外公司的品牌优势去开拓更多的业务,利于自身团队乃至分公司的发展。往往国外公司的资深人士更加吃香,而非转型,因为他们提供的专业服务让客户非常敬仰和尊重,这些资深人士也并不会因为体力原因而离开,毕竟这是智力产业的竞争,而非国内公关的体力化操作。

  《国际公关》:您能否为我们解读一下“公关+”的概念?

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