从2006年加入可口可乐公司以来，鲁秀琼坚持要打造“学习型”的市场营销团队，选对“战场”，用活大平台的资源做大体量、大规模的营销项目。

　　“Work Hard,Dream Big勤奋努力，敢梦想、敢追寻”一直是鲁秀琼心中对营销人的定义。2006年，当可口可乐的人事部同事向鲁秀琼形容在可口可乐这个拥有120多年历史的梦工厂里“人有多大胆，地有多大产”的时候，鲁秀琼知道，拥有”大品牌“、”大平台“和”大舞台“的可口可乐，就是她一直希望闯荡的“新天地”。

　　此后的八年时间里，鲁秀琼成功地运用了这个平台的优势，不断地学习，打造世界级的营销团队。她成功地将刚刚进入中国市场的美汁源品牌打造成全球年销售额达10亿美元的品牌;2010年转战韩国，领导韩国全品类市场营销工作，她成功培养了韩国本地人才，并为韩国市场带来了两位数的高增长。2013年初，鲁秀琼回国负责可口可乐中国汽水品类的市场营销工作，成功推出可口可乐“昵称瓶”、“歌词瓶“等经典营销活动，引领了可口可乐中国汽水业务的稳健增长。

　　大平台里的“大倒腾”

　　时间回到2006年，当时鲁秀琼加入可口可乐公司后负责非汽水品类的市场营销工作。她和团队面临着一项极具挑战性的工作——推广新晋品牌美汁源。

　　一直以来，可口可乐系统以它的广而深的分销执行能力在业界闻名，这是其120多年以来成功的秘诀所在。在这样大平台上，鲁秀琼思考的并不仅仅是用多少场公关活动去扩大品牌声量，或者是做多少轮促销来提升销量，而是更深一层，要在可口可乐已经建立的全球最大的果汁平台上有所突破。

　　那么这个突破点在哪儿呢?当时，含乳饮料在国内软饮料行业中独树一帜，以2004年上市的娃哈哈营养快线为代表，4个月销量超过500万箱，2005年单品利润达7.75亿元，到2009年，销量已达120亿元，成为当年国内饮料销量最大的单品之一。拥有如此市场规模的新兴品类，却是可口可乐公司从未涉足过的。于是鲁秀琼瞄准了这块“又大又新”的奶酪，而公司也非常信任地将这个任务交给了鲁秀琼。

　　然后这些就意味着对大平台的既有流程和规则进行改造和挑战。规划、执行这样从产品端到消费者端的长线项目，“要从价值链的最前端开始，每一步进行颠覆和创新，从而驱动产品最终价值的实现。”最前端，鲁秀琼带领团队与澳大利亚的奶粉制造行业建立战略性的合作保证原料供应;产品研发方面，可口可乐全球从未涉足过奶制品，所以需要在亚洲研发中心匹配开发奶制品的能力;同时，还需要根据产品属性改造现有供应链、产品储密条件。短短的一年的时间，鲁秀琼带领团队把整个系统重新排整，她一直鼓励团队，面对这样一块又大又新的奶酪，我们必须“从头看，把不可能变为可能。”

　　谈起果粒奶优研发上市的项目，鲁秀琼很庆幸自己是在可口可乐公司做这个项目，因为任何一个项目都讲究“天时、地利、人和”。在可口可乐你有一群”敢为天下先“的同事愿意与你一起实现梦想，而可口可乐本身就像一个大宝库，它随时随地为这群有梦想的探索者提供源源不断的资源，它企业文化中惊人的包容力让整个团队可以大胆地改变固有的条条框框，将不可能变成可能。

　　找准战场，瞄准目标，“百发百中”

　　美汁源品牌及果粒奶优产品在中国市场成功后，一个新的挑战出现了。可口可乐公司内部，有着“人才国际化”的传统，通过内部竞聘，本土人才有机会到其他国家市场工作，从而培养自己全面的商业领导能力。2010年，鲁秀琼拿到了可口可乐韩国的“通行证”，即将管理整个韩国市场团队。

　　在全新的环境中，营销人以前所积累的直觉可能会完全“失效”，如何把你的眼界与当地市场洞察、当地团队的经验结合?你能创造的附加价值是什么，如何帮助团队成长、帮助生意增长?作为领导，要留下哪些好的能力，又要改变哪些方面?各种各样的问题接踵而至，但鲁秀琼告诉自己，“纵使千头万绪，一定要选对自己的核心战场。”

　　通过细心的观察，她发现韩国的企业文化比较特别，企业层级观念非常严格。在公司的各种大小会议上，资历较浅的员工根本不敢发言，只有在旁聆听的份儿。对于一个向年轻人沟通的品牌，自己的年轻员工却不敢发声，鲁秀琼告诉自己：”市场团队的这一点，一定要变。”这就是人才培养的核心战场。