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姜培峰:用“小微”洞察大格局

  编者按:一家公关公司不再有项目总监和主管领导,取而代之的是小微主和平台主,“小微化改革”从2015年的构想到2016年的试验,再到2017年初见成效,这其中经历了怎样的曲折?公关公司在转型中如何回归公关本真?本期《国际公关》特别对话数字华夏品牌传播机构总经理姜培峰先生,以及数字华夏两位小微主王彦皓先生和陈新慧女士,共同聆听他们在“小微化改革”中的感悟和启发。

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  《国际公关》:“小微化改革”从提出到真正实践,最切身的感受是什么?

  王彦皓:用通俗的话来说“小微化改革”就像一个人的身体原来只有一个大脑、两只手脚支配你的作业,而现在就像是激活了身体里的每一个细胞,重新改组了你的基因密码。最不一样的变化是,我们的工作属性改变了,从原来自上而下作业变成现在的自下而上作业,每个人都有决策权,每一名成员的每一个想法都是基于实际的目标和效益,这样大大提高了我们的工作效率,原来是领导吩咐我们工作,我们再吩咐下去,每个人可能没有尽全力去做,但现在都是为了自己的目标工作,所以工作热情和激情高涨,每个人都非常努力拼搏。这是我从微观角度最切身的感触和体会。

  此外,在“小微化改革”后每个人都变成了一台小型发动机,不仅自身能动性发挥极致,主动关联性也大幅提升。按照以前传统的公司作业模式,当资源部门无法帮你找到相应的资源串联时,你的项目就可能面临停滞,而现在每个人都可以串联起无数的资源,就像电影《斯诺登》中提到的一个观点:每个人的三级关系链接已经可以关联到250万人。这种新的解题方式不仅降低了项目成本,也更高效。

  陈新慧:“小微化改革”从试点到现在已经两年了。可以说,与之前对比,确实有一些明显的变化,一方面是我们的工作积极性提高了,另一方面是在财务管理上有了更清晰的认识。以前作为总监,我们不会接触到成本控制这方面的管理,但是在“小微化改革”之后,从整体资金的运用到团队的管理都由我们自己把控,才发现成本控制方面面临的各种难题。当然,我们的决策权变大了,灵活机动性就更强了,过去资源整合需要人力、财务等多部门配合,现在可以发动我们身边所有的朋友,挖掘更深入和更有效的资源。比如一个项目需要组建临时的战队,我们通过各方的资源挖掘,很快就能匹配好需要的人员,这在以前可能需要各部门的筛选提供、层层流程审批等等,做不到“短平快”,就会错过好的商业机会。

  另外,作为小微主我们对成员的激励奖励有了更大的主动权,兑现机制更加及时,这对鼓励成员成长有很大的帮助。过去,员工晋升要逐层作报告,然后审核,可能需要一个月甚至更长的时间才能有结果,但现在如果有工作表现特别突出的成员,我可以立即晋升他,他也能感受到自己被挖掘的才能,在接下来的工作中更好的发挥主观能动性。

  《国际公关》:在“小微化改革”实施的过程中,遇到过什么困难?

  王彦皓:我对这个问题感触还是挺深的,在“小微化改革”过程中遇到的困难主要集中在两个层面——财务和人力的投入产出比问题。因为,在传统企业运作模式下,我们作为公司总监是不需要操心这些问题的,但现在自己当家作主,才知柴米油盐贵。小微单元的成立,不只是增设人力和财务部门那么简单的事情,作为小微主要从整体上规划小微单元的架构——需要具备何种才能的成员,需要设立何种岗位等等。删减臃肿的模块,优化人力和财务是严峻的挑战,如果做的好,可以让团队飞速前进,反之,可能面临举步维艰的状态。

  陈新慧:我和王彦皓的感触是一样的,自己成为小微主后,要领导整个团队所有的琐事,压力还是非常大的,不像原来,自己上面还有领导可以替自己分担。

  姜培峰:这种改革会遇到两大挑战,一是对大闭环的挑战。以前总监只是算项目的投入产出比,而现在小微主要算综合性的投入产出比。2015年,我构想“小微化改革”,初期强调实施项目负责人制,也就是说除了项目负责人,其他人没有话语权,其实就是对“小微化改革”的前期铺垫,可以说不当几年总监,不做出若干项目的成绩,就成为不了小微主,虽然历程是辛苦的,但目前来看我们已经走上正轨。二是资源的协调,和上下左右级人员的协调,对人和物的协调,包括协调供应商、领导、同级、下级、工商税务机构等等,这些内容在2016年我有意加大力度,让总监开始独自协调。而我作为平台主,主要在人力资源和财务方面扶持各小微单元,等他们成熟之后,改为各自独立管理。任何一家企业中发现问题的人不叫本事,能解决问题的才是精英。我在公司里经常强调的是:真正聪明的人只解决应该解决的、重要的问题。

  《国际公关》:“小微化改革”后,在团队的管理上有何变化?

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    本文标题:姜培峰:用“小微”洞察大格局
    文章发布时间:2018-05-24 13:33:08
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